Willy Kok > Essays > Maskinfabrikken Norden

Maskinfabrikken Norden

En ny produktion bliver til

Det var økonomisk trængte tider på Norden i starten af 1960’erne. Det fik ledelsen til at rette opmærksomheden mod nye områder, som kunne yde dækningsbidrag til den slunkne kasse. Flere mindre tiltag blev iværksat. Der blev pakket kulmel i sække fra kulmølleanlægget for salg til støberier, og foretaget reparation af paller fra cement- og eternitfabrikker. Men det var mindre tiltag, om kun i beskedent omfang kunne ændre den økonomiske situation.

I foråret 1962 drøftede værkfører Frede Jensen og jeg, der var teknisk chef, om vi i reparationværkstedernes regi kunne findes nye veje for at hjælpe fabrikkens økonomi. Frede Jensen var vokset adskillige trin op i organisationen pga. fabrikkens drastiske indskrænkninger i funktionærstaben i slutningen af 50’erne. Tidligere var han hjælpeværkfører. I forbindelse med fabrikkens aftrapning, hvor de fleste funktionærer blev forflyttet eller afskediget, blev den tidligere værkfører, efter eget ønske, overført til Valby Maskinfabrik. Her fik han dog en kummerlig tilværelse. Københavnske maskinarbejdere kunne ikke acceptere den diktatoriske ledelsesform, som han medbragte. Den blev heller ikke savnet på Norden. Med Frede Jensen kom en mere lystbetonet ledelse af værstederne.

Vedligeholdelse af den nedslidte fabrik ville også fremover kræve en betydelig smedestyrke. Der forekom stadig mandskabskrævende opgaver på roterovnene, når brændezoner måtte udskiftes. En stor mandskabsstyrke stod derfor som slags reserve i en del af tiden. Vi syslede med tanker om, at denne arbejdskraft kunne nyttegøres på en ny måde, så omkostningerne blev flyttet over på indtægtsgivende områder. Ved første øjekast syntes der ikke at være andre steder, hvor denne særlige ekspertise kunne anvendes. Men vi havde et ret veludrustet maskinværksted og rimelige pladsforhold til at fremstille pladekomstruktioner.

Vi blev så enige om at forsøge at sælge ‘tomgangskapaciteten’ ud af huset og derved få en bid af de bedre tider og priser i samfundet uden for ‘Norden’. Konkret ville vi søge at starte en værkstedsproduktion, som kunne ‘tage over’, når der var ‘tomgang’ med hensyn til store reparationer på fabrikken. Spørgsmålet var blot: hvordan kommer vi i gang?

Første salgsarbejde

Ingeniør Giersing, der var leder af hele fabrikken, bifaldt ideen. Han var altid positivt instillet for de idéer, jeg frembar – og gerne med udsagnet: “Det ved De bedre, Kok!”. Så nu var det blot om at komme i gang, Vi ville i føste omgeng kontakte FLS’s indkøbsafdeling for at få fat i nogle egnede produktionsordrer. Sammen drog han og jeg indkøbsafdelingen i ‘førerbunkeren’ i Valby for at fremlægge vore intentioner og få fat på nogle ordrer, som vi kunne starte med.

Indkøbschef Bjerrum var en stor mand i FLS. Under besættelsen var han sendt til USA med mikrofotos af alle reservedele. Derved blev det muligt for FLS at opretholde et vigtigt marked uden for det krigsramte Europa. Hans position i firmaet fornægtede sig ikke. Kontor med firefagsvinduer og miniature-springvand på skrivebordet. Her herskede en stor mand med betydning. Han påhørte vort andragende, i og hvorvel vi nok kunne ane, at sådanne koncernmæssige bindinger ikke var hans største livret. Han havde med omhu opbygget et net af underleverandører – mestendels ud fra personlige bekendtskaber, familie- og andre relationer. Vi vendte dog tilfredse hjem til Aalborg med en fastpris-ordre til cementfabrikken i Nørresundby. Vor første ordre! Jeg var 24 år, da jeg kom til Norden – og nu 35.

Frede Jensen og jeg noterede datoen, 10. april 1962. som start på ‘vores maskinfabrik’, og udnævnte den således til en slags fødselsdag. Samtidig besluttede vi, at den påbegyndte værkstedsproduktion skulle bære navnet, ‘Maskinfabrikken Norden’. Baseret på blot det eneste opnåede salgsresultat var det vel uhøre optimistisk. Men vi tænkte langt og fremadrettet.

Derpå satte vi to af vore bedste og dygtiske smede til at udføre arbejdet. Udgifterne blev fulgt særdeles nøje, og stor var vor glæde, da vi konstaterede, at resultatet viste sig at være særdeles tilfredsstillende. I forhold til råjensproduktionens indtjening var det nærmest lukrativt. Der var bedre økonomi i at udføre smedearbejde end at fremstille råjern. Det gav blod på tanden med hensyn til videre udvikling af den nye idë.

Vi ‘pukkede’ på FLS på flere fronter for at opnå flere ordrer og det lykkedes at få en produktion op at stå i løbet af ganske kort tid. Reparationssmede, der tidligere havde været en slags reserve til ovnreparationer, blev nu pludseligt travlt beskæftiget med givtigt arbejde for fremmede kunder. For at styre produktionen udnævnte vi en af fabrikkens bedste maskinmestre, Poul Rusholt, til værkfører for dette nye område.

Problemer

Selve idëen med at udføre arbejde for andre – på basis af eget reparationsværksted – lyder ret enkel og indlysende. Der skulle dog hurtigt vise sig store problemer. Fabrikkens ovne skulle stadig repareres på kort tid med stor mandskabsstyrke i skiftehold. Det betød, at alt disponibelt smedemandskab måtte overgå til dette uopsættelige arbejde. Men de smede, der arbejdede for fremmede kunder, kunne ikke uden videre forlade de opgaver, de var i gang med. De var jo kontraktligt lovet færdig til bestemte leveringsterminer. Som værkfører Rusholt beretter det i et interview i vort personaleblad, Norden-OBS: “Hver gang, der var ovnreparation, kom man ned og hentede alle folkene – så stod jeg alene tilbage med ordren, der skulle leveres, og ingen folk til at udføre arbejdet”.

På en anden front viste der sig også problemer. Reparationssmede havde en særlig indgangsvinkel til arbejdsopgaver. Ved reparationer skulle arbejdet oftest udføres hurtigt under vanskelige forhold i røg, damp og varme. Kvalitet og udseende betød mindre, blot produktionen kunne fortsætte. Derimod måtte arbejde til fremmede kunder, være af en helt anden beskaffenhed med akkuratesse og udseende. En reparationssmed spildte ikke sin tid med at bore huller i plader, der skulle samles, nej, han ‘brændte’ hullerne med sin skærebrænder, det gik meget hurtigere, og var ofte fint nok. Det var særdeles vanskeligt at få de ‘unoder’ pillet ud af smedene. Udenlandske kunder, der købte FLS-udstyr krævede pænt udført arbejde – ikke med grimme brændte huller – men med pænt borede og afgratede.

En ubehagelig oplevelse var det, da FLS i Københavns Frihavn fandt et parti plader, der på monteringsstedet på Bahama skulle samles til større enheder. Der var hullerne ikke boret, men skåret råt op med skærebrænder. Den øvrige udførelse levede heller ikke op til den krævede standard. Rusholt og jeg tog fluks til Frihavnen og blev konfronteret med det dårlige arbejde, og med røde ører garanterede vi på stedet, at det ikke ville ske oftere.

Det var vanskeligt, at ændre adfærden for smede, der var så vant til at løse opgaverne på den letteste måde. Det stod klart, at den nære tilknytning til fabrikkens råjernsproduktion ville være en varig hindring for maskinfabrikkens fremtidige muligheder. Heri lå en vanskelig opgave for mig, der jo var leder af begge de to grene på fabrikken – produktionen ud af huset og reparationsafdelingen. Det er svært at ‘tjene to herrer’.

Det endte med en salomoniske løsning. Vi besluttede at skille maskinproduktionen ud i en selvstændig ‘division’, som herefter selv måtte opbygge en stab af egnede håndværkere, der matchede opgaverne ‘ud af huset’. Reparationsafdelingen fik tildelt en grundstyrke af reparationsfolk, der måtte suppleres med midlertidig hjælp fra andre maskinfabrikker i byen, hvis det blev nødvendigt.

Det viste sig at være en fornuftig beslutning, ´der gav forudsætninger for at maskinfabrikken kunne ekspandere på egne præmisser. Ordningen løste også reparationsafdelingens problemer, idet det viste sig at være let at få fornøden hjælp udefra i de korte perioder, der var tale om.

Samtidig blev den nye maskinfabrik også regnskabsmæssigt udskilt af fabrikkens regnskab, så det blev muligt at kontrollere “divisionens” lønsomhed i fabrikkens samlede regnskab.

Tiderne viste sig at være gunstige for at starte en maskinproduktion, dér i 60’erne. Vi fik lidt efter lidt etableret os fint på markedet. Derefter voksede medarbejdertallet sikkert og støt. Ved annoncering lykkedes at opbygge en stab af unge, engagerede smede, der matchede den positive ‘Norden-ånd’, som generelt herskede på fabrikken. Det, at være med til at opbygge en ny maskinfabrik, viste sig at være en stor motivation for de unge medarbejdere.

Det var nu ikke blot med mandskabet, der fremkom problemer. Med den stigende produktion blev der også behov for mere plads.

Bygningsproblemer

Produktionen blev iværksat i uhyre primitive lokaliteter. Der var ikke hjælpemidler til at løfte eller transportere emnerne. Mange operationer måtte udføres med håndkraft og sækkevogne. Et held var det dog, at der var et antal bygninger, lader og skure, der kun blev benyttet til sekundære formål. Selv om disse rum var primitive, mente vi os, at disse simple rum kunne benyttes som værksteder – nok ikke optimale, men vi vidste jo, at man under krigen sågar kunne bygge Liberty-skibe i gaderne.

Alligevel fremkom der et behov for mere hensigtsmæssige bygninger med løftemuligheder. Det var nødvendigt for at følge med maskinproduktionens vækst. Der var ikke tid til at ansøge om byggetilladelser eller lignende hos de kommunale myndigheder. På fabrikken rådede vi over håndværkere af alle arter, så det var ingen sag at få et renoveret værksted til at skyde op. Med den mængde bygninger, der i forvejen var på fabrikken var det ikke muligt for fremmede at konstatere, om der var kommet en tilbygning – eller for den sags skyld: en helt ny hal!

Fabrikken lå i den mindre forstadskommune, Hasseris. En gang årlig inviterede vi kommunaldirektøren ud og viste ham fabrikken og de ændringer, der var foretaget i årets løb. Det foregik dog ret hurtigt, idet denne kommunale embedsmand var mere fokuseret på den efterfølgende frokost, end at belemre sig med bygningsproblemer. Under frokosten i Papegøjehaven fik han da også luftet sine egne problemer – måske et behov for et understel til sin sejlbåd, så han kunne trække den på land. Det problem kunne vi sagtens hjælpe ham med, og så var samvittigheden på bygningsområdet klaret. Herefter rejste den ene nyrenoverede bygning sig efter den anden.

Vi var varsomme med at orientere vore foresatte i FLS-bestyrelsen om planer med at accelerere maskinproduktionens vækst. Bestyrelsen ville helst ud af eventyret med at fremstille råjern, og afventede en gunstig mulighed for at nå dette mål. Vi forestillede os ikke, at bestyrelsen ville forlænge beslutningen af hensyn til vor gryende maskinproduktion.

Den tilsynsførende fra FLS-bestyrelsen, Christian Arnstedt, havde Norden-fabrikken, som et af sine områder. Han var barnebarn af FLS´stifter, Poul Larsen. Han havde givet tilsagn til, at vi kunne starte vor maskinproduktion, men at der ikke måtte antages nyt mandskab. Så derfor var det klart, at den påbegyndte produktion enten måtte dø eller vokse i al stilhed. Jeg husker tydeligt den syrlige bemærkning, han kom med, da jeg – noget stolt – fremviste ham en løbekran, vi havde forsynet et ældre værksted med. “Nå, skal det nu til at koste penge!”. Jeg havde i min fritid konstrueret kranen hjemme på spisestuebordet, ligesom den var udført af forhåndenværende materialer.

‘Ulovlige’ bygninger

Vor tilbageholdenhed med at holde bestyrelsen underrettet var ved at komme til at koste dyrt. Vi havde fundet ud af, at ældre bygninger temmelig let kunne forbedres og forhøjes ved at opsætte nye stålspærfag på stålsøjler, hvorefter murene kunne forhøjes og derved på en billig måde gøre et tidligere lavtloftet rum mere produktionsvenligt uden søjler inde i bygningen. Oven i købet forberedte til løbekraner.

Lidt uforsigtigt havde der i et samarbejdsreferat stået en bemærkning om en sådan ombygget hal, der ikke var forelagt som en investering, Det medførte, at Arenstedt ville forvisses om dette ved selvsyn, og ville bese denne nyskabning. Det gav naturligvis løftede og truende fingre – og velfortjent skideballe til mig. Men det værste var dog, at vi ikke turde opføre den næste påtænkte bygning, hvortil vi allerede havde fremstillet stålspær og søjler. Dem havde vi heldigvis gemt i ubemærkethed og sikkerhed ude på vore vidtstrakte arealer. Desværre turde vi ikke opføre den påtænkte bygning – skønt vi havde god brug for endnu mere plads.

Maskinfabrikken over dåben

Et nyt kapitel kunne skrives, da Nils Foss i 1959 blev koncerndirektør for FLS. Han erfarede, at han med i jobbet tillige var blevet øverste chef for tre maskinfabrikker, Valby, Lúbeck og Norden. For at orientere sig om disse fabrikker, sammenkaldte han lederne fra fabrikkerne. Det var dog ikke driftslederen på Norden, der blev indbudt – men mig, der var leder af maskinproduktionen. Der var en ‘kold luft’ til ingeniør Giersing på toppen. Et kapitel, jeg har behandlet i et memo om Nils Foss.

Ved denne lejlighed blev vor – noget anonyme maskinfabrik- faktisk løftet op på samme stade, som de to andre, gamle maskinfabrikker. En slags legaliseret fødsel. Foss bad lederne af hver af de tre fabrikker i en rapport beskrive de enkelte fabrikkers fremtids- og udviklingsvisioner. Jeg må beskedent konstatere, at mit indlæg på Nordens vegne, vel var den mest dynamiske og fremtidsrettede. De to gamle fabrikker fremturede med at ville knytte endnu tættere bånd til Hovedkontoret. Vi fremførte, at vi ville opobygge et eksternt marked af betydeligt omfang uden for FLS, så vi kunne minimere den koncernmæssige afhængighed. Halvdelen af produktionen skulle efter vor målsætning være til ‘egne kunder’ uden for koncernen. De to andre maskinfabrikker arbejdede udelukkende med FLS-ordrer uden konkurrence. De fik omkostningerne dækket plus et aftalt overhead, og det ønskede de at fortsætte med. Vi sigtede på at arbejde i konkurrence og på markedsvilkår.

Endvidere foreslog jeg, at Norden burde overtage en del af FLS’ hjælpemaskineri – transportbånd, snegle, elevatorer o.lign. – med såvel konstruktions- som fremstillingsarbejdet. Herved kunne fabrikkens idegrundlag måske ‘cementeres’ ved at få en samlet udvikling og produktion af egne produkter. Dette optimistiske forslag førte dog kun til skuldertræk i ‘førerbunkeren’. Jeg forestillede mig, at der var større sikkerhed herved end ved blot at være underleverandør. Det vigtigste var dog, at fabrikken koncernmæssigt var kommet op på ‘omgangshøjde’ med de øvrige fabrikker. Det gav tillige en god samvittighed, at alle de selvbestaltede udvidelser af produktionsanlægget faktisk herved blev legaliseret.

Produktionen ekspanderede stadig. Vi blev også opmærksom på et marked, hvor vi havde en særlig ekspertice fra vor egen fabrik – nemlig ved reparations- og montagearbejde på andre lignende virksomheder. Dette arbejde havde en anden karakter end værkstedsarbejde, hvorfor vi indkapslede det i en selvstændig sektion med eget budget og regnskab – under ledelse af sin egen værkfører og med domicil på den største arbejdsplads, APCF Rørdal.

Egen bestyrelse

Med Nils Foss kom der nye tanker ind i FLS-koncernen. Det kom også til at påvirke vores nye maskinfabrik. Han kunne se, at vort sigte med at være aktør på et bredt marked, krævede en udvidet selvstændighed. Derfor gav han tilsagn om, at vi kunne få vor egen bestyrelse. Det var dog en frivillig, ‘ikke juridisk’ foreteelse, idet vi jo egentlig var en afdeling af FLS.

Den interne bestyrelse blev oprettet med FLS-koncerndirektøren som formand og bestyrelsesmedlemmer fra forskellige koncernselskaber. Medarbejdere blev indvalgt i bestyrelsen efter de almindelige gældende regler for aktieselskabers bestyrelser.

Bestyrelsen var en god støtte til at få indfriet fremtidige mål. Da bestyrelsesformanden var direktøren for FLS, gav det for mig en unik og god kontakt. Jeg kunne nu jævnligt kontakte de højeste myndigheder på direktionsgangen i Valby og berette om fabrikkens udvikling.

Samarbejde ned Aalborg Værft

Et nyt givtigt salgsområde viste sig, da vi konstaterede, at Aalborg Værft påbegyndte at bygge kæmpestore krydstogtskibe. Jeg skrev et brev til direktør S. M. Kragh på værftet, og anbefalede os til fremstilling af store komponenter til disse skibe. I modsætning til de fleste andre maskinfabrikker kunne vi levere meget store enheder, idet vi kunne sende dem med pram fra vor egen kaj ved Limfjorden og direkte til byggedokken på værftet.

Denne henvendelse førte til et langvarigt samarbejde. Kragh var chef for værftet, der var den største virksomhed i byen. Derfor var han en betydende mand inden for stålbranchen i Aalborg. Han må have været tiltalt af mit store engagement for den gryende maskinfabrik, for der knyttede sig snart et godt forhold imellem os. Jeg var jo en ret ung virksomhedsleder på det tidspunkt. Mangen en gang ‘dyrkede’ jeg samværet med ham i flyveren hjem fra København, og ‘sugede’ god ledelsesviden til mig. Direktør Krag havde et stort ord at sige inden for industrien i Aalborg, og han søgte at hjælpe mig ind i forskellige faglige foreninger.

Aalborg Værft var en del af rederiet J. Lauritzen. Der hvilede en egenartet korpsånd på samme måde, som hos A. P. Møller. Jeg erindrer en episode, da Kragh indviede mig til at blive medlem af bestyrelsen i ‘Aalborg og Nørresundby’s Søfartservice’ – et organ, der assisterede søfolk, som kom i havn. Det var på en mindedag for afdøde skibsreder Lauritzen, og Kragh startede mødet med, at vi rejste os og med mindeord og Gammel Dansk hyldede rederen, som var ‘fadder’ til søfartservicen. Kragh anbefalede mig senere til andre erhvervsforeninger. Bl.a. Nordjysk Jernindustriforening, hvor jeg i mange år var formand.

Vi fik efterhånden forespørgsler fra andre værfter. En mulighed for en større ordre kom fra B&W- som satsede på 5 skibe til Norge. Vi gav tilbud, men måtte erkende at vort produktionsanlæg endnu var i underkanten til så stor opgave. Med de udsigter ansøgte vi – denne gang lovligt – bestyrelsen om bevilling til en ny svejsehal på 2000 m2 – med 2 stk 15 t løbekraner.

Projektet blev desværre betydelig dyrere end forudset – og hvad værre var, så kiksede den forventede ordre. Jeg skal love for, at vi fik en ordentlig røffel for den mislykkede sag. Giersing – der nærmest var uskyldig i handlingsforløbet – men som dog var ansvarlig for hele fabrikken – fik alle tiders harmdirrende brev fra koncerdirektionen. På bestyrelsen vegne skulle han også videreføre det til mig.

Jeg ‘ømmede’ mig naturligvis over skrivelsen, som han overlod mig i kopi med to linier tildækket. Det lykkedes at ryste ubehagelighederne af mig. Hvis de to linier skulle være værre end resten af indholdet, kunne der kun have stået, at han burde været fyret omgående på gråt papir, hvis det ikke var fordi, han skulle gå på pension året efter. Det havde man, bare fordi man for en gangs skyld spurgte pænt! Det var skammeligt, at Giersing på den måde blev uretfærdigt straffet. Han gav jo altid mig særdeles frie hænder.

Nåh – men den nye, veludrustede hal stod der heldigvis, og den skulle vise sig at blive et vigtigt aktiv i videreførslen af maskinfabrikken.

Selvstændig maskinfabrik

Maskinproduktionen blev påbegyndt i 1962, og kørte i sine første 10 år parløb med råjernsproduktionen. Men da Danmark i 1972 blev medlem af Fællesmarkedet, betød det, at råjernsproduktionen på Norden måtte opgives og standses for stedse. Da ingeniør Giersing nogle år forinden gik på pension, blev der antaget en støberiingeniør, Kleis Jensen, til at videreføre denne specielle – men dødsdømte – produktion. Jeg fik mere end nok at bestille med min voksende og overskudsgivende maskinfabrik.

Det lykkedes for denne støberiingeniør, der kom fra en lederstilling hos B&W, inden selve lukningen at få et nyt job på Varde Stålværk, og således stod det til kontorchef Knud Jensen og mig at foretage den fysiske lukning af den gamle fabrik. Det gav mange problemer. Til det sidste vægrede arbejdsmænd – hvis forfædre havde været på fabrikken i flere led – sig ved at erkende, at fabrikken virkelig skulle lukkes. Alle fik dog tilbudt arbejde – i sidste ende på Stålvalseværket i Frederiksværk.

Men den 30. juni 1972 var det uigenkaldeligt slut, og der blev taget afsked, kollegerne imellem, med en byge af øller. Der skulle dog vise sig en stærk efterspørgsel efter de trofaste og skifteholdsvillige arbejdere fra Norden. Når man senere mødte dem i byen, kunne de dog forsikre, at det alligevel aldrig blev, som på Norden.

Maskinfabrikken havde nu en størrelse på 250 mand, og gjorde det muligt at stå på egne ben. FLS-bestyrelsen accepterede, at vi kunne prøve at køre videre med denne størrelse.

Det lå dog oceaner af vanskeligheder forude. For at ændre det gamle fabriksanlæg til den nye tid skulle der løses et utal af praktiske opgaver. Den hidtidige egenproduktion af el og varme faldt væk. Det var håndgribelige eksempler på nogle af de problemer, der måtte løses. Fabrikken var tidligere drevet af sin egen produktion af jævnstrøm. Det måtte ændres til indkøbt vekselstrøm. Tilsvarende måtte der ske ændringer med opvarmningssystener.

Den tidligere fabrik var i alle henseender selvforsynet med allehånde hjælpefunktioner. Der var beskæftiget et stort antal elektrikere, tømrere, murere og malere. Alle disse ydelser mente vi at kunne spare. Aalborg var jo et højt udviklet seviceområde, hvor hjælpefunktioner let og hurtigt kunne indkøbes udefra. Nok noget dyrere i selve ydelsesøjeblikket, men billigere i forløbet, da det jo ikke indebar de bindinger, som ansættelse medfører.Den slags funktioner i eget regi har tendens til at blive varige og dermed efterhånden en del af de faste udgifter – det ville vi undgå. Vi holdt alle den slags udgifter nede. Som en lille undtagelse beholdt vi den ene mekaniker, som – foruden at reparere det kørende materiel – fik overdraget en række job som varmemester o.lign. Derved fik jeg også passet og plejet min firmabil.

Nedrivning

Så var der det gamle cementanlæg med bygninger, skorstene, siloer og skinnesystemer. Det måtte fjernes. Der var hensat en fond i Aalborg Portland for det tilfælde, at fabrikken skule føres tilbage til cementproduktion. Da der aldrig mere skulle fremstilles cement, gik pengene til nedrivning af det gamle anlæg. Det blev en tid, hvor dette nedbrydningsarbejde prægede hverdagen. Læs på læs af den gamle fabrik endte som opfyldning ved fabrikkens kyst mod Limfjorden.

Særlig festlig var sidste del af det store projekt – nedbrydningen af de fire høje skorstene. Dette arbejde var lagt i hænderne på Hjemmeværnet og blev i sandhed en folkeforlystelse Efter adskillige fusere lykkedes det at få disse kæmper nedlagt, og hermed var alle spor efter den gamle fabrik udslettet.

Cement-Jern Konsortiet, der havde drevet råjernproduktionen, var ejet af FLS og Aalborg Portland i et 50-50 % ejerskab. FLS købte nu APCF-andelen ud og blev eneejer. Jeg fik medhold i mit ønske om, at den 22 ha store grund og havnen i fremtiden tilhørte Maskinfabrikken Norden.

Efter alle disse tiltag var det, som om maskinfabrikken for alvor gik en ny fremtid i møde. Det forekom mig, at der var et godt grundlag for at gøre byens ledelse opmærlsom på vor indsats. Derfor inviterede vi borgmesteren og den fem mand store magistrat ud for at bese den nye fabrik – med devisen: ‘Vi har nedlagt den gamle fabrik – fjernet de gamle bygninger totalt – og givet Aalborg en ny, miljøvenlig virksomhed med tilsvarende antal medarbejdere’. Det gjorde et positivt indtryk på byens fædre, med borgmester Marius Andersen i spidsen.

Public relations

Vi mente, at det var påkrævet til stadighed at gøre opmærksom på os selv. Der ville nok ikke være andre , der gjorde det på en positiv måde. Derfor fortsatte vi med at udgive vort personaleblad, NORDEN-OBS, der udover referater fra samarbejdsudvalgs- og sikkerhedsmøder kunne garneres med andet stof om fabrikken, samt ‘ledende artikler’. Publikationen var i første omgang rettet mod vore egne medarbejdere, men sendtes derudover til ledelse og en række medarbejdere i vort moderfirma, til pressen og til kundevirksomheder.

Det var målet, at give fabrikken et positivt og troværdigt omdømme ved at åbne og videregive oplysninger om os selv. Inden for vor egen koncern kunne vi ‘ramme’ både direktion og bestyrelse med det lille uprætentiøse blad. Det ville virke for ‘højtideligt’ at sende breve om dagligdagen på virksomheden. Derimod kunne det lille blad uforpligtende fortælle om dagligdagens små sejre og problemer. Talrige gange har vi fået positiv respons fra bestyrelseformænd m.m. om artikler i bladet. I det aalborgensiske lokalområde var det vigtigt at understrege billedet af en sikker og god virksomhed. Der var ulejlighd med at udgive det lille tidskrift, men grundidéen var at skifte redaktør ret ofte, så der stadig kom friske kræfter ind i fortsættelsen. Det kunne være svært nok at få medarbejdere til at skrive artikler. Personligt har jeg måttet foreslå emner, som navngivne forfattere satte personlige præg og ord på. Det kunne være om produkter, arbejdsforhold og samarbejde.

Pressen var en anden måde at kommunikere med omverdenen på. Der skulle ikke store tiltag eller begivenheder til, før vi sendte en pressemeddelelse. Denne åbenhed gav gode kontakter og positiv avisomtale. Det kunne være nyttigt, også dersom der skulle informeres om negative ting – som fx. strejker. Det førte efterhånden til Norden-indslag i lokalradio og fjernsyn. Hvert positivt indslag var en god reklame for Maskinfabrikken Norden. Det var, før man opfandt begrebet ‘spindoktor’, men var måske noget tilsvarende. Det gjaldt om at påvirke omverdenen positivt om sig selv og sin egen virksomhed – naturligvis med en ærlighed, der var i overensstemmelse med de faktiske forhold.

Festlige stunder

Vi gjorde os også bemærket gennem at afholde en række receptioner. Vi var opmærksomme på enhver lejlighed, der kunne benyttes. Da FLS i 1982 havde 100-års jubilæum fejrede vi det på Norden lige så festligt, som om det havde været vor egen fabriksjubilæum bl.a. med reception på fabrikken og med jubilæumsnummer af NORDEN-OBS. I den forbindelse blev alle medarbejdere udstyret med et selvkomponeret ‘Norden-slips’.

Maskinfabrikkens eget 25 års jubilæun i 1987 blev fejret med en storstilet reception. Ikke nok med det. Alle fabrikkens 300 medarbejdere med ‘slæb’ var inviteret til en kæmpefest, der fyldte Aalborghallen. Anført af orkester iført kokkedress, blev selskabet ført til bords. Godt blandede, så alle kunne lære alle at kende.Efter middag og taler blev der danset til de små timer. Orkestret startede med ‘Bamses fødselsdag’ med isbjørnekostume til ære for vort vartegn,’Norden-isbjørnen’. En begivenhed, der rystede ledelse og medarbejdere sammen.

I 1988 fejrede vi den oprindelige cementfabrik ‘Norden’s 90-års fødselsdag med at skæmke en isbjørn til Aalborg zoologiske have. Den blev døbt af byens kulturborgmester, og fik navnet ‘Avanaa’, der betyder ‘Norden’ på grønlandsk. Alle medarbejdere med koner og børn var med i Zoo ved den festlige dåb.

Jubilæer og fratrædelse blev naturligvis også fejret på behørig vis. Monna optrådte i alle disse sammenhænge, som en vellidt og værdig ‘værtinde’. Hun satte et godt præg på alle disse festligheder. Fabrikken havde egne selskabslokaler, så der var ikke langt til en fest. Her blev julen fejet – først med et julemestermøde for værkførere og andre funktionærer – så en middag for medlemmerne af samarbejdsudvalget – og derefter en hyggelig julestue for funktionærer med damer – med bankospil og udtrækning af gaver fra ‘Rejseringen’.

Ved fyraftenstid sidste dag før jul samledes alle i kantinen, hvor jeg i en lille tale takkede for året, der gik, og ønskede medarbejderne en god jul. Så fik hver sin julegave. Det var et festligt syn derefter at se Norden-folket glade og julestemte drage hjemad, hver mand med en pose med and og vin. Ved den lejlighed tænkte man kun positive tanker om sin virksomhed.

I forbindelse med kunder var det hyppigt nødvendigt at invitere på frokost på fabrikken – eller middag om aftenen i byen, hvor Monna ofte deltog. Det kunne tit blive sent, inden man fik sagt godnat til glade gæster, der gerne ønskede at se strip-tease, og hvad nattelivet ellers kunne byde på. Det var svært at møde veludhvilet op til lønforhandlinger efter en sådan aften.

Tillægsjob

Mit job førte andre ledende job med sig. I 1980’erne blev vi interesseret i det voksende marked med olieeventyret i Nordsøen. Vi foretog en række studieture til Skotland og Texas for at få kendskab til markedet. Det førte til overtagelse af et mindre firma ‘Parsdan’, der netop var startet i Aalborg af en far og søn, der var hjemvendt fra Iran. Jeg blev adm. direktør for firmaet. Det viste sig desværre at være en fuser. De to tidligere ejere skaffede ikke de forventede kontakter inden for olieverdenen, og firmaet måtte nedlægges. Forinden havde det indledende samarbejde bl.a. medført besøg på britiske olieplatforme i Nordsøen.

Vi overtog også en anden virksomhed, ‘Dansk Facade- og Tagpladefabrik’, i Suldrup. Også her blev jeg adm. direktør. Fabrikken var nystartet og producerede stålplader til bygningsformål. Vi drev denne virksomhed i en årrække, inden den videreførtes af et koncernfirma. Da fabrikken lå 30 km fra Aalborg, var det påkrævet at have en pålidelig mand stationeret på stedet. Vor ældre kontorchef sagde ‘ja’ til denne udfordring, og det blev faktisk hans livs store oplevelse at beskæftigee sig med andre opgaver end de tørre tal i sine sidste ar.

Mit job indebar også medlemskab af en betydelig række faglige arbejdsgiverorganisationer. På det lokale plan var jeg medlem af Aalborg Erhvervsråd og af en samarbejdsgruppe på Aalbrg Universitet for samarbejde mellem industrien og universitetet. Det førte til foredrag sammen med universitetets rektor – bl.a. i Stavanger – om dette samarbejde. I øvrigt har jeg også i et par gange holdt foredrag sammen med smedeformanden, Georg Poulsen.

Krævende opgaver

Gennem årene udviklede opgaverne i fabrikkens arbejdsområde sig. De kom i stigende grad til at blive udstyr til off-shore-konstruktioner og andre opgaver med særdeles høje kvalitetskrav, Der måtte stadig større kompetancer til for at matche dem. Stramme kvalitetssystemer skulle kvalificere os til opgaverne. Vi måtte ruste os til de højeste krav inden for svejsning, som indgik i en væsentlig del af opgaverne. Svejsesamlinger blev oftest godkendt efter prøver med ultralyd eller røntgen. Desværre fik jeg aldrig prøvet at svejse.

Ikke alene gik produktionen gradvis mod opgaver med stadig stigende krav – men også mod opgaver i voksende konkurrence. Denne konkurrence blev stadig vanskeligere at møde med de danske lønomkostninger, som var højere end i andre lande, vi konkurrede med.

Produktionsudstyret måtte naturligvis følge med denne udvikling. Numeriske maskiner erstattede de primitive maskiner fra fabrikkens start. For pladearbejde anskaffedes store edb-styrede skæremaskiner og svejsekraner til automatisk svejsning af store enheder.

For at opsøge nye ordremuligheder blev det nødvendigt at foretage adskillige rejser i udlandet bl.a. til Nord- og Sydamerika, Europa og Skandinavien

Udover den produktion, der fandt sted på fabrikken, blev en betydelig andel af arbejdsmængden udført af vor montageafdeling, som typisk arbejdede med opbygning af anlæg på cementfabrikker og kraftværker. Det kunnne være store elektrofiltre og afsvovlingsanlæg. Eller ved opbygning af kraft-varmeværker. Afdelingen forestod tillige montageopgaver i udlandet.

EDB

Fabrikkens løn- og økonomisystemer var gennem mange år baseret på edbsystemer, der blev administreret af servicefirma i byen. Omkring 1980, hvor edb blev hvermandseje med pc’ere, viste der sig nye muligheder for styring og udførelser af beregninger på selve fabrikken.
Det blev nu muligt at beregne pladeudfoldninger med stor nøjagtighed. Hvor mange håndværkere var overbeviste om, at det var tilstrækkeligt at bruge 22/7 ved udreging af udfoldninger, måtte man nu lære, at det ikke var nøjagtigt nok. Når der var tale om store diametre, måtte ‘pi’ beregnes med mange decimaler. Det var især svært at overbevise ældre smede om dette – på netop det felt huskede de så tydeligt deres lærdom fra skoletiden.

Inden for arbejdsplanlægning blev pc’er nu i stigende omfang et vigtigt hjælpemiddel. Meget hurtigt kom der computere på driftkontor og værkstedskontorer. Økonomiopfølgningen blev også overvåget ved hjælp af pc-systemer, så vi hele tiden havde et aktuelt billede af omkostningerne for de enkelte ordrer. Vi var vel nok en hel del på forkant med denne indgang i pc-verdenen i forhold til vore kollegavirksomheder. Det skyldtes ikke mindst min søn, Henning, der med sin IT-uddannelse gav udviklingen på Norden et ekstra skub fremad.

Det skulle nu vise sig, at der blandt medarbejderne var en vis skepsis med indførelse af denne nye og ukendte teknologi. Det blev ikke mindst ganske unge piger, der var i praktik på fabrikken som tekniske assistenter, der fik sat skub i arbejdet med at få edb indført i dagligdagen. I det hele taget kom disse dygtige, unge piger ind som et frisk pust i denne ‘mandeverden’. Kontorpigerne var for ‘fine’ og satte aldrig deres ben i værkstederne.

Ledelsesstil

Det er vanskeligt selv at skulle beskrive sin lederstil, men jeg mener selv, at jeg fra begyndelsen har vist tiltro til mine medarbejdere. Jeg har brugt megen tid på at gøre mig synlig på fabrikken – ved daglige rundture. Få en lille snak med folk her og der – måske kende lidt til deres personlige problemer. Man kunne altid spørge til – og vise interesse for – hvad de var i færd med at udføre. Der herskede et godt samarbejdsforhold på fabrikken. Selvfølgelig var der af og til knaster af forskellig art. I visse perioder var der strejker – også imod mig personligt. I de fleste tilfælde ordnedes problemerne dog gnidningsløst i fællesskabet. Naturligvis kunne der fra tid til anden alligevel komme uenigheder, det var jo alligevel en flok på knap 300 mand. Men i disse tilfælde måtte problemerne løses ved organisationernes hjælp.

Vi lagde stor vægt på at samarbejdet skulle være godt og bæredygtigt og betragtede Samarbejdsudvalget som en vigtig instans i fabrikken. Samarbejdsformen blev fra tid til anden kvikket op gennem konferencer – ofte langt fra fabrikken. Traditiomelt var det mig som formand, der styrede samarbejdsmøderne på fabrikken. Vi vedtog dog, at lade dette lederskab gå på omgang, så møderne blev ledet efter tur, så både smede, værkføre, arbejdsmænd og kontorfolk fik ansvaret. På et møde blev det foreslået, at alle på fabrikken skulle være ‘dus’. Det viste sig, at de eneste der sagde ‘de’ på fabrikken, var min jævnaldrende sekretær og jeg. Så måtte vi to hurtigt have fat i flasken med ‘Gammel Dansk’ og drikke ‘dus’ med hinanden og de øvrige SU-medlemmer.

I et enkelt tilfælde prøvede vi, at lade medarbejderne rådgive om, hvorvidt vi skulle acceptere at give tilbud på en bestemt ordre, som kunne blive tabsgivende. Medarbejderne frarådede, at vi tog en sådan ordre. Jeg måtte dog skære igennem og sige, at vi alligevel tog ordren. Jeg kunne ikke risikere, at en stor del af folkene måtte fyres, så måtte man hellere ‘smøge ærmerne ekstra op’. Der var iøvrigt respekt omkring ledelsesfunktionen og arbejdet med at skaffe ordrer til fabrikken.

Vor filosofi var at holde en konstamt beskæftigelse på et plan. der harmonerede med fabrikkens muligheder, Svingninger i ordremassen blrv udlignet ved at anvende underleverandører – fx. mindre smedevirksomheder – i det omkringliggende samfund.

Fabrikken beskæftigede til stadighed en snes lærlinge i maskinarbejdere og smede. Erfaringer fra min egen læretid på VMJ førte til, at vi lod de unge lærlinge begynde deres uddannelse på driftskontor eller tegnestue. I løbet af de første måneder havde de unge mennesker et helhedsbillede af virksomheden, som kom dem til nytte i det videre forløb.

Staben

Maskinfabrikken var et stort apparat med ca. 50 funktionærer. Produktionschefen ledede en halv snes værkførere. Der var afdelinger for salg, kalkulation, indkøb, kvalitetssikring og forsendelse. Hertil kom lønningsbogholderi, regnskabsafdeling og sekretær. Selv om vi tilstæbte en beskeden administration, skulle der alligevel en vis ledelse til for at styre medarbejderstyrken på 250-300 mand.

Produktionen

Jeg har her søgt, at beskrive nogle af højdepunkterne i mit liv med maskinfabrikken. Det daglige arbejde med opgaverne er måske forbigået. Det har stedse været nødvendigt at være på jagt efter nye ordremuligheder. Så gjaldt det, om at komme med fra starten. Det gjorde sig gældende i vindmøllebranche-tiden og ved bygning af elementer til Storebæltsbroen. Konkrete muligheder for at gå sammen med kollegavirksomheder blev undersøgt.

Det er et utal af opgaver, der er gået gennem fabrikken gennem årene. Fra de mindste til enormt store. Vi byggede således skroget til en slæbebåd, der kunne søsættes ved vor egen kaj. En stor opgave var det – i samarbejde med et tysk firma – at bygge en gravemaskine til Rørdal. Den skulle grave kridt ned til 40 m. og har nu gennem årene efterladt en kæmpe sø.

Planlægge otium

Da jeg blev 62 år i 1989, følte jeg, at det måtte være tid at trække sig tilbage og overlade jobbet til yngre kræfter. I et sommerhus ved Vesterhavet drøftede Monna og jeg, hvorledes et fremtidigt liv kunne forme sig med rejser og den slags. Vi fik sat orden på vor fremtidige økomomi og ville sigte frem mod en fælles fremtid – uden fabriksliv.

På det tidspunkt havde jeg været direktør for maskinfabrikken i næsten 30 år. Jeg meddelte bestyrelsesformanden min beslutning, og at jeg ville bestride jobbet, indtil man fandt en afløser. Det viste sig, at man fra koncernledelsens side ikke var interesseret i fremtidig at drive maskinfabrikvirksomhed, hverken på Norden eller på koncernens øvrige maskinfabriker. Man valgte at sælge fabrikken, sammen med mig som direktør. Jeg orienterede straks den nye køber om, at min beslutning stod ved magt, hvorefter kan tilbød mig hvervet som næstformand i bestyrelsen. Han var interesseret i mine kontakter til kundeforbindelser. Han ejede dog kun fabrikken i et års tid, så måtte han give op.

Banken bad mig derefter om at være formand for en ny bestyrelse med en ny direktør. Det hverv varetog jeg gennem et årstid, indtil også denne konstellation måtte give op i 1993. Det lykkedes ikke at overføre den specielle Norden-korpsånd til nye ejere. Generelt set er mulighederne for at udføre stålkonstruktioner her i landet heller ikke mere lønsomme. Det høje, danske lønniveau i forhold til udlandet bevirker, at sådanne løntunge virksomheder ikke er konkurrencedygtige. Praktisk talt alle værfter i Danmark har af samme grund måtte dreje nøglen om – med Lindøværftet som et sidste eksempel.

Slutning

Mit liv på Norden og med maskinfabrikken har været et stort, spændende kapitel i mit liv. Med opgange og nedture – og lange arbejdsdage. Der er lagt meget arbejde og engagement i sagen, og nok er det gået ud over familieliv og fritid. Desværre blev det ikke en virksomhed, der fik et fast fodfæste i fremtiden, hvad man naturligvis godt kunne have ønsket sig.

Norden-fabrikken fik tre liv. Fra startet i 1898 produceredes der cement indtil 1939, hvorefter denne produktion blev overtaget af Aalborg Portland, Rørdalfabrikken. Herefter fremstilledes der råjern til 1972. Maskinfabrikken Norden, der oprindelig startede som en økonomisk støtte for den skrantende råjernsproduktion i 1962, forlængede fabikkens levetid indtil 1993. Herefter er grunden med bygninger og maskinellt udstyr gået over på fremmede hænder. Der vil bidrage til, at der også fremover produceres på den attraktive grund ud mod Limfjorden.

At Norden-ånden på trods af lukningen levede videre viste sig ved, at en stor del af de tidligere funktiomærer i op til 15 år årlig mødtes for i et kollegialt samvær at holde minderne om deres gamle fabrik i live.

Willy Kok
11.09.2009